现有产品的三种发展战略

现有产品的三种发展战略

或许在周扬的眼里，根本没有什么国庆假期一说，都9月30号了，依然看不出他有半点轻松的样子，可能对于他来说，假期仅仅是在另一个地方工作而已。

中午饭刚吃完，我刚想趴到桌子上眯一会儿，周扬就敲着桌子又说开了：“1点半啊，准时开会，安排新工作，阿泡，少眯一会儿，别一会儿开会的时候稀里糊涂的……”

“知道了，老大，刚才吃中午饭的时候就说过两遍了！”

“不是两遍，是三遍！”刘宇插嘴。

我奇怪，“可是我记得就两遍呀”，我一直深信自己的记忆力还是可以的，再说午饭到现在都没一小时，不可能忘了的。

“你去洗手间的时候，他还说了一遍的。”刘宇和小娟都笑。

什么重要的工作，至于像唐僧一样啰唆吗，连午饭时间都重复了三遍，不就是“这个工作非常重要，不但涉及公司生死存亡，并且也直接关系到产品部的后继发展，因此希望大家务必重视，重视，再重视，认真，认真，再认真……”

“没什么交代的了吧，那我就眯一会儿了啊。”我看看电脑上的时间，哼，又耽误我5分钟。

我这人很奇怪，只要一趴到桌子上，两眼一闭，肯定要做梦，哪怕就是5分钟、10分钟，也会做个像模像样的梦。

正当我流着口水，在梦里神游天地的时候，一阵比部队紧急集合还要急促的声音传入我的耳中：“时间到了，产品部开会！”

我迷迷糊糊地睁开眼，恍惚间看到电脑的时间才1点25分，“还没到吧，现在才……”

“我的时间已经到了，现在宣布RA计划！”周扬好像一个指挥官一样，严肃地看着我们，不就是产品部这仨瓜俩枣嘛。

此时此刻，我终于明白了一件事，什么北京时间、格林威治时间，统统都得以老大时间为准，老大说现在是几点就是几点。

不过，看周扬那严肃劲儿，不像是在和我们打哈哈，多半是真有重要的工作安排。

“阿泡和刘宇来到公司也一个多月了，对于公司的情况也比较了解了，今天和大家透露点公司内幕消息，大家知道即可，出了这个门就一定要忘了啊。”看来周扬也是很有八卦精神的，不过还真是调起了我的胃口。

“公司今年12月份会拿到3000万美金的投资，是由美国最大的三家VC联合投资的，在投资进入后，公司会在业务方面有大的调整，虽然目前公司上市的产品已经有十几个了，但是现状想必大家也知道，真正为公司带来收益的其实就是那么三四个，因此，公司给产品部制订了RA计划，这个计划的目的就是要求产品部把公司目前上市的产品进行全面的整理，重新评估每一个产品的市场价值，要让公司知道哪些产品是符合市场的，哪些是不符合市场的，然后完成评估报告并提出解决方案，并且在此过程中，产品部要逐步建立产品管理规范，补充所有欠缺的文档。”

周扬停了一会儿：“有什么要问的吗？”

“是不是可以这样理解，这个计划就是让咱们产品部重新做一遍目前公司的产品？”刘宇问道。

周扬想了想：“嗯，可以这样理解，虽然是对现有产品进行整理，但工作流程上基本上和做一个新产品是一样的，你也知道，以前公司在产品管理这方面欠缺很多。”

“真的有3000万美金的投资吗？”看得出来，小娟是压抑着喜悦在问。

“这不属于RA计划的范畴，到12月份自己就知道了。”周扬回答得真有外交水平。

小娟，说你什么好呢，亏你在公司都待了一年多了，公司里有些什么风吹草动难道都不知道，就连我这个新落户的都差不多是冲这来的，看看你，一天到晚就知道聊天，偷菜，哎，年轻人，还没成熟起来呀，以后得让周扬多教导教导你。

“RA是什么意思？”我问周扬。

在我看来，刘宇问得太靠谱，小娟问得太不靠谱，两人都忘了问，这RA是什么意思。

“问得好，RA就是Red Alarm的意思，红色警报，为什么要定这样一个代号，就是要让大家知道，公司虽然会拿到钱，但是公司所面临的危机却没有减少，资金只能让我们更好地解决问题，但是要解决这些问题，首先要知道我们的产品在市场中存在什么问题，而发现问题的工作就由我们产品部来完成。”

周扬又开始一脸的任重道远。

“因此，如果我们不能找到根本的问题，那么有再多的资金也是白搭，因此，公司认为，市场已经向公司亮起警报，并且是红色级别的，如果解决不好这些问题，别说未来的上市，就是继续生存都将困难无比！”

“啊，公司要上市！”又是小娟，不合时宜地发出惊讶。

周扬看了一眼小娟，又看了看我和刘宇，眼神中似乎在告诉我俩，把这个女娃娃拖出去。

小娟也发现自己总是不合时宜地提出不合时宜的问题，于是低下头，开始在本子上乱写起来。

“好，现在安排具体的工作。”周扬打开笔记本，开始下达作战命令。

“阿泡，对自己负责的V产品线进行产品整理，刘宇，对自己负责的A产品线进行整理，我负责公司的M产品线，小娟负责提供所有已有的关于产品的资料。”

“还有I产品线呢？”小娟终于问出了一个靠谱的，合适宜的问题。

“嗯，在这个产品线的产品经理没到位之前，咱们仨把这个产品线上的产品分一下，正好是三个，我，Ieyes，阿泡，Istudio，刘宇，IVconvert。”

我琢磨了一下，不对啊，我负责的V产品线产品最多，有五个，刘宇的A产品线只有两个，而周扬的M产品线是今年公司刚建立的，还没有上市的产品，这样算下来，在RA计划中，我一共要负责六个产品，而刘宇只有三个，周扬则才有一个。

“老大，我看是不是把我这边的产品也均分一下，六个产品，有些多啊！”

“嗯，这个问题我也考虑过，不过考虑到你是这条产品线的产品经理，并且这些产品之间关联性也很强，同时，你也是部门里比较有经验的，能力越大，责任越大嘛，就只能辛苦一点了！”

这是什么道理，多做了几年产品经理难道也是错吗！

不过看周扬的意思，减少产品是不可能的了，于是我说道：“老大，既然这样，我就认了，那其他的工作，我看是不是可以暂停一下，全力把RA计划做好，这样做……”

“阿泡啊，其他工作是公司早就定好的了，虽然也是刚刚开始，但是公司的要求是不能停，其实咱们都一样啊，不都在做这些事情吗？”

真服了他了，这个时候，就开始强调官兵一致了，刚才怎么就不说呢。

“既然大家都知道了RA计划，也都没什么问题了，那好，明确一下时间，RA计划，从国庆假期后，也就是10月9日开始，11月27日结束，共计36个工作日，我先声明啊，公司对这个时间点卡得很紧，到时候就要结果的，这一个月里大家就辛苦一下了！有什么困难尽管跟我提，公司会要求其他部门全力配合产品部的，这一点大家可以放心！”

会议过程很简单，不到30分钟就结束了，但是会议内容却很沉重，不由产生一种临战前的感觉，紧张、压抑，甚至有些恐惧。

产品部经理对于下面的产品经理来说，扮演业务主管的角色倒是其次，很多时候其实是指导员的角色，而产品经理对于下面的产品团队的同事来说，何尝不是如此呢。

正在我琢磨要是我当了产品部经理后怎么来做类似工作的时候，突然被周扬打断了思路。

“阿泡，刘宇，这样的工作你们以前做过没有？”

我和刘宇对视了一下，都摇了摇头，确实如此，阿泡做了这些年产品经理，还真没遇到过一家公司会全面地、像做新产品一样地重新审视和整理公司现有产品的工作。

当然，我也在想，如果不是投资方的压力，或许公司也不会主动来做这样的事情。

“嗯，既然如此，那咱们就讨论讨论，对于现有产品，通常来说都有哪些发展思路呢？”

这我可得好好想想，虽然以前做过新产品，也管理过现有产品，但是还真没有认真总结过这方面的内容。

“我觉得需要什么样的发展思路，应该取决于产品的类型。”刘宇首先发言。

“继续说！”周扬开始在笔记本上记录。

“按照波士顿产品分类矩阵，可以将产品分为现金牛（cash cow）、明星（stars）、问题（question marks）和瘦狗（dogs）这四类，我们现在要做的RA计划，我理解从本质上就是要对目前公司的产品进行类别的评估，因为要评估产品属于哪一种类型，必须有相应的数据来作为支持，反正我发现，对于这个矩阵，好多人都知道，但是对于基于哪些数据来进行评估，却很少有人关注，因此，许多公司的产品结构都存在很大的问题。”

“不错，找到一个关键点了，刘宇，继续说说应该如何来做。”

“我只说一下原则和关键评估点，其实评估并不难，无非就是从市场、客户、竞争者和自身四个方面来进行数据的收集和分析。

1）市场：

 市场的现状是什么样的；

 未来的趋势是什么样的；

 会在哪些方面对我们的产品产生影响。

2）客户：

 客户的基本情况是什么样的；

 具有哪些特征；

 对于该类产品的认知是什么样的；

 最为关注哪些特色；

 期望解决什么样的根本性问题。

3）竞争者：

 竞争者都有哪些；

 他们有什么特征；

 优势和劣势各是什么；

 他们对我们造成了什么样的影响；

 对我们有什么样的启发。

4）自身：

 我们的产品有什么真正与众不同的地方；

 能够为客户带来不同于竞争者和替代品的真正价值在哪里；

 产品的收益如何；

 利润贡献如何；

 市场占有率如何。

我大致总结了这么多，当然，除了这些能够收集到的静态信息外，在评估的时候还要基于产品所处的产品生命周期进行综合分析，我想，这样就能比较客观地评估出一个产品的类型出来。”

我一直认为刘宇是天生做产品经理的料，抛开技能这块，至少在意识和个人素养这方面，他就比我见过的许多产品经理强得多，比如说他的主动学习意识就是现在许多产品经理所欠缺的，更重要的是，他不但愿意去学，而且还会主动思考、总结，并且尽量做到举一反三。

说实话，要不是我在这个岗位上比刘宇多做了几年，经历得多一点，真要是把我和他放到一条起跑线上，我肯定跑不过他。

“阿泡，你有没有什么好的建议？”周扬又把焦点放到我的身上。

“刘宇说得没错，我们现有的产品应该怎么往下走，评估这些产品的现有数据是一个基础工作，只有对产品做出了全面的评估，我们才能找到合适的发展思路。”

“没让你做总结，把你的想法说一说。”周扬笑咪咪地说，手放在笔记本键盘上，就等着记录呢。

“嗯，那我就基于刘宇的思路说一些我的想法啊，我们在完成了对每个产品的评估后，肯定会知道每个产品属于哪种类型，是吧？那么，接下来，就要对不同类型的产品制定后续的发展思路，我大概总结了一下，应该有三种。

第一种：维持战略。

简单来说，就是保证目前产品的现状而不做策略上的根本性变化，通常这种战略用在现金牛产品或者明星产品上。

第二种：重生战略。

简单来说，就是通过改变产品原有的价值、属性或者定位来使该产品重新把握市场机会。通常这种战略用在问题产品上。

第三种：退出战略。

这种战略非常简单，就是通过评估产品的市场数据来让某个已经没有市场价值的产品退市。通常这种战略用在瘦狗产品上。”

周扬想了一会，问道：“能不能详细地说一下呢？我怎么感觉现在公司的产品都是一大堆问题呢？难不成都需要重生了？”

“哪有没有问题的产品，是产品就一定会有问题，关键是我们怎么如何扬长避短，就拿重生战略来说吧，其实一些问题产品如果搞得好，完全可以重生。”

我笑着对周扬说：“比如说，现在咱们有一款产品，原本的目标人群定位是大学生，但是随着这个市场的成熟，我们发现这款产品已经后劲不足，无论是从销售量还是销售额来说，目标人群的利润贡献都已经很少了，而我们的运营成本却居高不下，但是，如果我们重新对产品进行定位，把这款产品重新定位到，比方说刚参加工作的职场男性人群中，或许这款产品就能起死回生。

因此，我个人的理解是，从数据中我们可以看到一个产品的过去和现在，但是并不证明这个产品就一定会按照必然的发展思路往下走，很多时候，我们会发现，其实许多产品价值的转化就是在片刻之间。”

“那关键是什么？”刘宇发问。

“很简单，关键就是我们这些产品经理要知道，市场上到底有多少人真正需要我们的产品！否则，我们真的没有办法说服自己，我们到底为什么做这个产品。”

沉默。

我知道，这时的沉默是并不是因为我前面说的那一大堆，而仅仅是最后的那句话所包含的意思：产品需要什么样的发展思路，决定者其实不是我们，而是市场。

我们为谁做产品决定了我们要做什么样的产品，我们做什么样的产品决定了我们的产品能走多远，我们的产品能走多远才最终决定了我们的企业能走多远。

“好吧，今天的会就到这里，大家基本上统一了思路，RA计划，首先要收集产品的数据，具体数据类型就按照刘宇的建议来做，如果有不清楚的，咱们可以随时讨论，总之一句话，产品有市场，公司才有发展，而这一切，就看咱们产品部能不能完成RA计划了。对了，国庆假期大家好好休息一下，先祝大家国庆快乐了！散会！”

不知道别人如何，反正国庆我是要好好休息一下的，但是是否快乐就不好说了，因为8天后我们就将面临公司对我们的第一次考验。

9月30日，2009年国庆前的一天，真是沉闷的一天。

APAO Say:

其实在阿泡看来，现有产品的管理要比新产品管理难得多。

因为做一个新产品，所受的约束要比现有产品小得多，对于产品经理来说，可以有更大的发挥空间。

因此，你就会发现一个有趣的现象，对于一个产品经理新人来说，一听说要做新产品就直点头，满脸兴奋，对于一个产品经理老鸟来说，一听说要优化现有产品就直摇头，满脸郁闷。

对于现有产品的管理，要涉及的知识不但包括新产品管理中的大部分，而且有很多新产品管理中不包含的，比如本问所提到的三种战略：维持、重生和退出。

可能有朋友会笑，这很难吗？

难吗？很难，比方说现有产品的重生，就可以大致再分为7种，而退出则又分为3种，具体用哪种，不是想想就能决定的。

做的思路是比较简单的，无非就是对现有产品进行市场、竞争、客户和自身的综合评估，然后再根据评估后的结果做出相应的决策。

其实很多时候，越是看似简单的工作越不好做，在产品管理这个行当里，管理现有产品就是一个典型。

新产品的管理无非就是事情多一些，操的心多一些，但是对现有产品的管理，则要求在企业的损益表上见真招。

当然，所有的现有产品都是由新产品发展而来的，我们精通对现有产品的管理，其实也是为了更有方向地做好新产品。

本文选自《YES!产品经理》一书。

图书详细信息:http://blog.csdn.net/broadview2006/article/details/6873929